『中国でのビジネス』

本日は、中国ビジネスと題し工場運営について書いてみます。

世界の工場と言われるだけあって、中国には多くの工場があります。
日系企業もこぞって進出しています。

わたしの仕事も工場を運営する事であるのですが、
まぁ、一筋縄で行かない事が多々あるわけです。

そんな中、比較的うまくいった内容を書いてみます。
（日本での工場管理にも通ずるところもあります）

まず、こちらで重要な事は、後任育成です。
自分が居なくても仕事が回るようにする事が大事なんです。
赴任者の使命は、後任の育成と言っても過言でないかと。

でも、人員流動の多い中国ではなかなか育たない事も。
チョット出来るようになってきたな！って思っていたら、
辞表持ってきたりするんですよね。

そんな時に給与や職位を上げて引き止めたりしてしまいがち。
でもこれって、大体うまくいかないんですよね。
辞めるって言った人は、最後は結局辞めちゃうものなんです。
しかも、人の流動が多いって事は、募集をしていくと、
いつか能力ある人が見つかっちゃうなんて事もあるんです。
その時に、引き留めた人達が邪魔になったりするんですね。

私の場合、辞表を持って来た時は、受け取ります。
引き留める事はまずしないです。
去る者は追いません。
ただ、理由だけは教えてもらうようにします。
たまに、そっからヒントをつかむことが出来ちゃいますので！

あとは、前向きにやりたい事を聞いたりとかして、
アドバイスを沢山してあげます。
その人が次の職場で成功出来るように色々話をします。
たまに耳障りの悪い事とかもハッキリ教えてあげちゃいます。

で、ここに実は工場運営、後任育成のミソがあるんです。
その人の事を考えたアドバイスっていうやつです。
全ては、これに尽きると言っても過言ではないかもしれません。

普段から、このメンバーにはどうなって欲しいかって言うのを
結構真剣に考えて、そういう風になるように仕向けていると、
いつの間にか、通じちゃうんですよね。

しかも、各個人に対しどのような仕事をして欲しいかが明確なので、
人に職位を割り振る形の組織構成を立案する事も可能なんです。
これが俗に言われる適材適所の人事なんてやつですね。
（因みにこの反対が、有り合わせ人事とか組織嵌め込み人事です）

長くなりましたので、次回へ続けます。